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在微信營銷中什么樣的企業才能生存(商業進化論)?

發表日期:2014-08-29 17:55 瀏覽次數
  今天,結合自身十多年的工作、創業經歷,以及當下的商業巨變,思考“商業進化論”,我有些還不系統的觀點,在此想和大家分享,請斧正。

  個觀點是,生物界是通過不斷的小“演化”累積勢能,然后發生一個巨大的“進化”,今天中國商業發生的就是進化級別的巨變。這個巨變就是來勢兇猛的互聯網革命。

  “物競天擇,適者生存”,進化終是要面臨環境的選擇。我們想在互聯網革命中活下來、活得好,首先得看清環境的變化。目前微信營銷商業界大的環境變化,就是互聯網,我們必須看清互聯網革命的本質。

  我想用簡單的一句話來總結這場革命:互聯網拉近了人與人的距離。再簡單一點:互聯網大的影響,是消除了距離。這不是我說的,這是管理學大師德魯克說的。

  因為這個變化,后面的一切事情隨之改變。

  目前手機、微信在拉近人們的距離,下一階段可穿戴設備將把人和計算機連接起來(大數據),我認為這一輪巨變的終點是萬物互聯,比如連接到網絡的冰箱、洗衣機。

  電視上網大家可以理解,但洗衣機需要上網嗎?它上網有什么用?

  這個問題我在不同場合問過很多人,絕大部分人的回答是,當人們在上班的時候,可以遠程控制洗衣機洗好衣服。這是典型的用舊眼光看待新事物。

  來看一個場景,我把自己的黑色T恤扔進洗衣機,然后又把老婆的白衣服扔進去,這時洗衣機會告訴我,“主人,里面已經有黑T恤,白衣服不可以一起洗”。做到這點,只需在衣服上加入成本可能不到一毛錢的RFID洗衣標簽,標簽里有品牌、顏色、質地等信息,可供洗衣機判斷。

  然后我把黑色T恤拿出來,準備先洗老婆的白衣服,這時洗衣機居然告訴我說,這件外套已經洗了12次了,近這個品牌正在打折,您是否考慮買一件新的?

  有時我會把西裝扔進洗衣機,洗衣機跟我說,您可能不知道,西裝是不能水洗的,離您家500米有個干洗店,洗一套西裝只要39塊錢,如果您需要,只要按一下確認,洗衣店的帥哥15分鐘內就會上門取衣服。

  大家想想,洗衣機上網是不是可以干這些事了?是不是意味著很多新的可能出現了?

  開拓了思維之后,大家再來想想冰箱上網可以干什么?

  我喜歡每天早上吃水煮雞蛋,冰箱慢慢就發現了我每天拿出一個雞蛋的習慣,每當儲藏的雞蛋不到6個的時候,它就會直接在一號店下訂單買雞蛋。當它發現我冰箱里的牛奶再有兩天要過期的時候,會提醒我盡早喝掉。當我把芹菜放進上方盒子的時候,它會建議我說,正好下面的盒子有塊牛肉,我剛給您下載了一個流行菜譜,你今晚可以做芹菜炒牛肉。這就是冰箱上網后可以干的事情。

  一輪大的變化在到來,我們首先要理解這是一場什么樣的變化:這場變化開始于PC互聯網,爆發于移動互聯網,混戰于可穿戴設備,將來會終結于萬物互聯。這個變化對各行各業都會產生重大的影響。

  說過了商業的巨變,再來看有什么是不變的。

  我的第二個觀點是,一切跟過去一刀兩段式的理論都是沒有觸及本質的,因為世界上一定有些東西是不變的。進化有變異的部分,也有遺傳的部分。如果你找不到新事物與舊事物的共同基礎(不變的東西),那說明你還沒有看透徹。

  那什么東西沒有在變呢?我們來看德魯克說的另一句話:企業的本質是創造客戶。企業要滿足客戶各種各樣的價值需求,不管世界怎么變,為用戶創造價值是不會變的。

  用戶價值可以簡單地分為兩部分,創造價值和傳遞價值。我把椅子做出來是創造價值,把椅子賣到酒店是傳遞價值;我寫一篇文章是創造價值,把文章發表在福布斯中文網是傳遞價值。

  今天不論是個人還是企業,在確立自身商業模式時,要選擇一個不變的東西,你到底是要創造價值,還是要傳遞價值?

  換個說法,你要選擇做植物型的人,還是做動物型的人?企業也是一樣。

  所謂植物型就是靜靜地把花開好,等著蜜蜂來采蜜就行。選擇創造價值的企業就像植物,只需要把花開得漂亮,自然會有人來幫你銷售。

  在過去的很長時間,我們在銷售渠道上花了很大精力,渠道的強大可能彌補產品的不足夠好。但在距離被消除的今天,你的一切好和壞都會展露無疑。所以你必須自在花開,開出全中國、甚至全世界好的一朵花。

  或者你選擇做主動出擊去狩獵的動物型的人,想法設法去建立銷售平臺。今天很多互聯網企業都在微信營銷平臺。但這股熱潮也帶來了不好的風氣,所有人都想去做四兩撥千斤的事情。但一千斤才需要四兩來服務,中國有多少個千斤呢?大家一涌而上做平臺,今后很可能百八十斤就有好幾個四兩涌過去服務。

  我的第三個感觸是,我們以前學到的看似理所當然的商業知識和理論,并非那么堅不可摧,它們可能只是在當下環境中的臨時解決方案。

  從管理學的角度看,我們把一些東西叫做公理,把一些東西叫做定理,把一些東西叫做推論。公理通常是大師研究的基礎管理理論,我們在商學院學到的絕大部分是定理,再往下是推論,推論是將定理結合自身企業狀況形成的一些方法。

  因為巨變的到來,絕大部分定理都是可以被推翻的。比如說渠道為王在互聯網時代已經完全不適用了。

  例如蘇寧電器能同時擺放的電器也是有限的,也相當于為消費者作了輪選擇。在線下時代,貨架是稀缺的,渠道為消費者作了輪選擇,所以我們說渠道為王。

  可是到了互聯網時代,渠道不再稀缺了。2013年,蘇寧的銷售額增長了7%,但利潤卻下降了百分之九十幾,再到今年上半年,蘇寧虧損了。渠道為王的定理已經被推翻了。

  我想提醒大家,我們知道的絕大部分事情,都是臨時解決方案,不要把它們當成公理來遵循。

  我想與大家分享的第四個觀點是,只有適者才能生存。終存活下來的未必是強的,也未必是聰明的,而是適應環境的。

  舉個例子,廣播本來不再重要,但如今它又回來了,因為開車的人越來越多。廣播回來不是因為它很強大,只是它恰巧適合今天的環境。

  再舉個例子,電視的開機率在下降,我們本來以為電視已經過去了,但結果電視又回來了。以前大家回家后會習慣性地打開書房電腦,但如今打開電腦的頻率在下降,大家會坐在沙發上看手機,有時覺得不過癮,再打開pad放在面前,這樣就差不多了。但還有人覺得不過癮,他要把電視也打開,開電視是不是為了看,就是當成背景來用。電視就這樣莫名其妙地回來了。它的回歸也不是因為它很強大,而是因為它適應了這個特殊的環境。

  那接下來什么企業不適應社會,什么企業適應社會呢?我認為大公司不適應這個大環境。在未來的5到10年,公司會越來越小,因為小公司才能快速地應對快速變化的環境。大公司從底層到高層的距離太長,行動效率不足以應對變化。但5到10年之后,環境變化速度會放緩,商業世界又會重新變成大公司的天下。

  還有一個不適應環境、會出大問題的事物是KPI。當你有能力制定KPI的時候,說明你已經知道成功的公式和路徑了。但在這個企業轉型的大時代,有幾個企業和研究機構敢說自己已經掌握了成功的公式?

  在未來的5到10年,KPI可能會成為企業轉型非常大的掣肘。

  我想分享的第五點是,我們必須應對未來,那什么樣的基因才能應對未來?企業進化的DNA到底從哪里來?進化一定來自對未來的開放心態,而面對未來心態開放的就是年輕人,我們不但要學會招聘年輕人,我們還要向年輕人學習,甚至要接受年輕人的管理,把公司交給年輕人去打理。

  這個時代是年輕人的時代。有個上市公司董事長曾對我說,還好我有些經驗可以傳授給這些年輕人。我說了一句特別不該說的話,我說您的這些經驗對年輕人可能也已經毫無價值了。因為你的這些經驗是建立在過去的成功模型上的,如果成功的模型發生了變化,你的經驗恰恰會成為今后成功的障礙。你的企業不需要把所有年長的人都趕走,但要保持年輕化,這非常重要。

  近我在關注一個彈幕網站,在看視頻時,它滿屏都在跑字幕,這些文字來自觀眾的評論。我試過,我如果看前面的字幕,就看不清后面的視頻;我如果看視頻,就看不清字幕。我發現我的眼睛有對焦的功能,但是90后不知道從哪兒得到的技能,他們能同時看清前面的字幕和后面的視頻。

  如果我這個80后去管理互聯網轉型的部門,有個90后提交策劃案,說要做彈幕網站,我一巴掌就拍過去了,你腦子燒壞了嗎?可是這個東西今天就是火起來了,郭敬明的《小時代3》搞彈幕電影就十分火爆。我們無法理解今天的年輕人到底在想些什么。這讓我對郭敬明刮目相看。

  為什么年輕人比我們更了解未來呢?因為他們就是未來!

  這都是一些零散的思考,希望對大家有幫助。謝謝大家。
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